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中国民航工业的现状及其问题——以MD90干线飞机项目为例 |
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作者：佚名 论文来源：在职教育交流中心 点击数： 更新时间：2007-5-15 |
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供，但合同执行时，麦道的理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主”。这和MD82的合作方式正好相反。
中方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞机还贵得多。故1992年签了合同以后，迟迟不能启动，甚至想推翻合同。但征求意见的结果，有关方面认为，如果中止合同，中方可能会造成更大经济损失；从中美关系的大局出发，还是要干下去。1994年李岚清副总理访美就干线项目重新协商，最后商定向美方买20架，双方合作生产20架，中方主要是学技术。由于亏损严重，财政同意每架飞机补贴800万美元。1994年底修改协议正式签订。
中美达成了谅解，但中方内部的销路问题仍没有协调下来。民航还是只同意买25架MD90，包括美国本土造的20架和自己造的5架。其余15架，还是没有落实销路。中方的干线项目，就是在这种没有市场支持的条件下上马的。
1997年波音公司在宣布“1999关闭麦道生产线”时，向中方通报表示这“不影响干线项目的合作，中方干到什么时候，波音支持到什么时候”。同年波音总裁伍达德在上海，再次重申这一立场。
但波音公司内的主流派是希望上海的生产线早点关门的。据说，西雅图的人私下对中国人说：我们造的飞机都没有人要，你们还干什么？早一点结束算了。
用“骑虎难下”、“内忧外患”来形容中航总这时的处境，可能是最贴切的了。舆论压力就受不了——“一架麦道要赔1亿”，“干的越多赔的越多”。财政、计划部门有意见不说，民航也表示“我不买已经停产的飞机”——我认购的5架，底下航空公司都没有人要，你中航总做出15架谁买？“伤其十指不如断其一指”。
中航总自身也存在问题。按业内人士的说法，1994年修改合同规定，1998年就应造出第一批4架飞机，是“过高估计了自己的能力”，过低估计了技术消化和内部协调的难度。原定资金计划一再突破，进度一再推迟，无法确定项目的终点在哪里，对决策形成很大难度。上级对此不满意是难免的。
经再次评估，1998年6月，有关部门决定MD90项目“同步停产”，只干3架，要求1999年底完成（后根据实际情况，推迟到2000年2月份。因供应商的部件不能配齐，最后只装2架）。
这时由美方供应的20架份的原材料、配套设备还在继续不断地供应。为避免造成更大损失，“中方”主动通知美方停止供货。这就形成“中方主动终止合同”。
当时，波音几乎是立即就此事作出了反应。该公司发言人称：“这是他们的决策，它是基于中国对这类飞机的市场需求较低。作出这样的决策对他们来说是明智的，它证明，他们正在根据经济基础制订决策”（金融时报，1998年8月5日）。
基层对此很有意见。已经买了20架份的原材料，配套件也陆续到货，马上就要付钱。再投入劳动力就成为飞机，就是财富。生产上是按5～10架份安排的。花了几年时间，投资几十亿，设备、人员和管理系统刚刚调整到位，生产秩序刚刚走上轨道。生产2架或200架，固定费用是一样的。中国人已经有能力达到90年代水平了，为什么要同步停产？
至于说“赔钱太多了”指责，也有人感到心理不平衡。中国引进飞机的项目不止一个，一般情况下要买生产许可证，一出手就是多少亿美金。所以麦道公司也感到自己“亏了”。上海大众买“帕萨特”技术资料还要用1亿美元。MD90项目至少还没有付这笔钱。平均算下来，难道真的贵到哪里去了？归根结底，还是对发展民机工业的重视程度不够。
至于说“我们不好买他们已经停产的飞机”，业内有人说：“桑塔纳”我们这边刚上马，德国大众就停产，我们不是干了15年，到今天还在生产么？国际航空工业的售后服务是讲究“奉陪到底”的，我们买的不少飞机，国外现在都已停产，我们不还是在继续飞，继续买零配件么？
结果，凡是卷入MD90项目的单位都倒了大霉。航空工业原为生产20架飞机而投下的数十亿投资变成“呆帐”，费尽心血培养锻炼的宝贵技术力量很快就无用武之地，甚至面临下岗厄运。而因为研制Y10“倒过霉”的上航公司，在这场“赔掉底”的买卖中，再次首当其冲。
负重攀登，航空报国
上头“同步停产”一句话，给开足马力进行中的项目兜头一盆冷水。
首先是资金立即陷入困境。规定参加项目的各厂发生的费用，自找银行解决。从1995年到1998年6月底，上航项目贷款已达到了计划贷款的峰值。一“同步停产”，贷款马上停止。
失去流动资金供应，项目面临夭折危机，但又不能不硬着头皮搞。上航对中航总报告说，如果20架变2架，最后的结果可能1架也干不出来。为了“为国分忧”整整半年，没有了外部的资金支持，上航把过去的家底——组装MD80，甚至搞三产（房地产）赚的钱——统统填进MD90这个“无底洞”。1999年开始中航总给了若干补贴，总算支持到两架飞机上天。
作为飞机的主制造商，管理费用（质保体系，联络工程，职工培训等费用）应该远大于一般制造厂。在这里，管理费用实际上和固定资产投资的性质是一样的。比如试飞站将近100人，1994年以后就没有飞机生产任务了，但这支队伍又必须保留，不断培训。如果让他们下岗，一旦飞机来了，怎么能飞起来？上航负责人说：“那时经济上固然很困难，但如果出了问题，飞机摔了，那我们都成了历史罪人，对不起国家，也对不起职工。所以勒紧裤腰带也要保飞机的安全。”但中国的财务制度，似乎对航空工业的主制造商－供应商体制还不能包容。
参加干线项目的四厂中，上航因为没有军品任务，“同步停产”受到的冲击最大。
1998年，“同步停产”的决定正式下达之际，正值第一架飞机在上飞厂进入部装、总装的高潮。这本是工厂最紧张、最痛快，最值得大事庆祝的日子。但上飞几千职工面对的是“飞机上天之日，就是停产下岗之时”这个难以接受的前途。
但上航毕竟又是有Y10传统的。甚至“同步停产”也转化成为“别人看不上我们上飞，我们偏要干出个样子，争一口气”的动力。1999年，由于付款问题双方发生纠纷，美方停止向上海供应零部件。至少影响了5个月的周期。当外部因素不再起作用后，上飞厂抢回来3个月进度（原定第一架8月份干完，实际10月份干完）。
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