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作者：佚名 论文来源：在职教育交流中心 点击数： 更新时间：2007-5-15 |
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通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。
从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化
信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为发布信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示
虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：
1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效
传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空上一页 [1] [2] [3] 下一页
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